Управление конфликтами в команде

Достаточно одного неуверенного в себе специалиста, чтобы сомнение в собственных возможностях, как вирус, распространилось по всей команде. Сначала кто-то один пишет в общем чате, что не верит в успешный исход проекта, потом подключается кто-то еще, и вот уже вся команда заражена апатией. Важно этого не допустить. Менеджер или фасилитатор должен сразу подбодрить «нулевого пациента» и не дать негативу поглотить всю команду.

Я с такими командами провожу встречу, где говорю, что сомнения — это нормально. Так бывает, когда мы сталкиваемся с вызовами и неопределенностью, но важно помнить, что мы команда, и вместе можем добиться гораздо большего. Я объясняю, что в ошибках нет ничего страшного, они помогают находить верные решения и наращивать профессионализм. Вместе с командой мы разбиваем сложные задачи на более мелкие и легко решаемые и двигаемся дальше — уже с верой в свои силы.

Когда работа над заказом только начинается, команда «горит» проектом — участники генерируют идеи и выкладываются на полную. Но со временем этот энтузиазм начинает угасать. Может сказаться выгорание или непонимание ценности своей работы. Таким специалистам нужно вернуть желание продолжать — кому-то достаточно просто отдохнуть, а кого-то надо вдохновить на свершения.

Если я вижу, что человек устал и ему нужно разгрузить голову, то советую оставить задачи и сходить погулять. Чего-то существенного сейчас он все равно не сделает, зато после прогулки у него появятся новые идеи. Чтобы вернуть интерес к работе, важно не акцентировать внимание на ошибках, а больше говорить о перспективах специалиста и о том, как его работа помогает команде двигаться к цели.

Если команда находится в стадии конфликта, вы это заметите сразу. Первые «звоночки» можно увидеть в чате или на созвонах — это будет выглядеть как напряжение в общении или открытое противостояние. Помочь участникам команды разрешить конфликт можно в четыре этапа.

На заре нулевых годов, когда я еще не работал в ИТ, у меня возникла конфликтная ситуация с директором. Эту должность занял главный инженер, который раньше занимался только производством. А в новом качестве, на него свалилась куча незнакомых задач. Конечно, он испытывал стресс и внутренний дискомфорт — заметьте, я сразу ставлю себя на его место.

Я тогда работал специалистом по управленческому учету и пришел к нему по текущим вопросам. Особо не понимая в управленческом учете, директор начал очень эмоционально спорить со мной. Я прервал общение словами: «Извините, но мне не платят за эмоции. Я понимаю, что у вас выросла ответственность и это непросто. Позвольте мне сейчас уйти, а завтра я вернусь к вам с этим вопросом». Тогда я этого не знал, но в тот момент я применил метод — уход по модели Томаса-Килмана, проявив безэмоциональность.

У директора было время проконсультироваться по вопросу, из-за которого возник конфликт и понять,
что он был не прав. С тех пор я заслужил уважение, директор стал прислушивался к моему мнению, и мы прекрасно работали вместе.